Читать Политики HR и T&D в организации. Методическое пособие

Шрифт

Интервал

ISBN 978-5-0056-7354-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глоссарий

Политики работы с персоналом – совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы по решению специфических задач, связанных с управлением людьми в организации.

Корпоративная культура – совокупность ценностей, традиций и ритуалов, норм поведения, специфического языка, которая определяет уникальный менталитет конкретной компании.

Модель организационного поведения (МОП) – наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа.

Двойной дефицит кадров (количественный и качественный) – ситуация на рынке труда, при которой кандидатов мало, и их профессиональные компетенции не достаточны.

Базовые представления (или базовая система ценностей) – глубинный уровень установки, который формирует представление человека о «должном».

Критическая масса сотрудников – от 20 до 50% сотрудников организации, необходимых для успешной реализации проектов изменений: руководители всех уровней, авторитетные и профессиональные специалисты.

Большая команда – коллектив организации, который объединен совместной созидательной деятельностью по созданию новых ценностей (продуктов и услуг, решений, идей, концептов).

Профессиональное сообщество – группа специалистов, которые регулярно вступают между собой в коммуникацию с целью обмена опытом и практиками, выработки знаний и поиска новых, более эффективных подходов к решению возникающих профессиональных проблем.

Содержательное корпоративное мероприятие (МКС) – одно- или двухдневное массовое (от 50 до 1000 человек) мероприятие, позволяющее компании одновременно и комплексно решить несколько задач: создать единое информационное поле; найти решение старых и новых проблем; совместно принять новые вызовы и определиться со стратегией; сплотить сотрудников и т.д.

Системный кризис функций HR и T&D

Кто должен заниматься изменением людей в компании? Странный вопрос, конечно же, HR-ы. На наших глазах за 30 лет с начала 90-х годов отделы кадров превратились в полноценные HR-службы, которые занимаются всем, что связано с людьми в организациях: наймом, адаптацией, обучением, мотивацией, системой оплаты труда, стабилизацией персонала, развитием корпоративной культуры, кадровым резервом, организацией отдыха детей, корпоративными праздниками и проч.

T&D (обучение и развитие) для HR-ов – лишь одна из 10—12 регулярных политик работы с персоналом (а есть еще и разовые задачи). Соответственно, и внимания обучению с развитием уделяется в лучшем случае 1/10. Более того, многие политики, например, найм, всегда были и будут важнее обучения. Ведь если не найти сотрудника на должность, то это беда, а если сотрудник есть, но он не обучен – это полбеды. Поэтому на T&D-функции в такой ситуации всегда будут экономить, в том числе буквально, используя ее бюджет как резервный фонд в непредвиденных ситуациях.

Итак, обучать и развивать сотрудников нужно. В то же время решать задачу T&D одновременно с остальными HR-задачами получается примерно так же, как бежать за десятью зайцами сразу. Похоже, что HR как функция столкнулась со своим первым системным кризисом. Взвалив на себя массу разноплановых задач, ее сотрудники физически не могут выполнить все намеченное. По факту HR-ам не хватает ни сил, ни влияния, ни возможностей, чтобы развивать бизнес средствами T&D.