Читать Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой

Шрифт

Интервал

Предисловие

Чтобы трансформировать компанию в цифровую, надо трансформировать культуру в компании. Бизнес делали, делают и будут делать только люди… Для нас самым главным сдерживающим фактором в диджитализации и главной движущей силой являются изменения культуры…
Алексей Мордашов, ПМЭФ 2019

Пока Земля еще вертится,
пока еще ярок свет,
Господи, дай же ты каждому,
чего у него нет:
мудрому дай голову,
трусливому дай коня,
дай счастливому денег.
И не забудь про меня.
Булат Окуджава. Молитва

Этой книгой я хотел бы помочь трем людям.

Первый из них – Собственник бизнеса.

Человек создает компанию. Он вкладывает в ее становление не только деньги, но и колоссальное количество энергии, времени и нервов – вкладывает душу. Это его детище, часть его самого, смысл жизни. У человека есть видение компании в будущем, есть цели и представление о том, как их достичь. Он крепко держит штурвал и уверенно направляет корабль своего бизнеса к заветному берегу.

Неважно, является ли при этом Собственник генеральным директором, руководит ли одним из подразделений или курирует определенные блоки, – он находится внутри компании, а значит, досконально понимает и чувствует все, что в ней происходит. Он всегда рядом. С капитанского мостика отлично видны и само судно, и работа команды, а приборы показывают исправность систем и позволяют свериться с заданным курсом.

На данном этапе у Собственника не возникает никаких вопросов о корпоративной культуре. Неважно, сознательно или нет, но сама личность владельца формирует в компании вполне определенную корпоративную культуру: близкую ему по духу, ценностям, идеям, убеждениям и даже по темпераменту.

«Компания – это я», – может, перефразируя известное высказывание, приписываемое Людовику XIV, заявить Собственник и будет абсолютно прав.

Заглянув в компанию, которой управляет сам Собственник, вы обнаружите там культуру, сформированную личностью одного-единственного человека.

Но вот (как часто бывает) проходит время, и Собственник решает отойти от непосредственного управления. С этого момента он оказывается вне компании, и тогда словно обрывается некая нить, связывающая их все эти годы. Он больше не видит и не чувствует компанию так, как чувствовал раньше. Даже если он продолжает наблюдать за ее развитием, взгляд снаружи и взгляд изнутри – это совершенно разные вещи.

И не стоит удивляться, если, вернувшись в компанию через год-другой и попытавшись зайти внутрь, Собственник обнаружит совершенно иную культуру, ведь все это время компанией управляли другие люди, с иными убеждениями и ценностями, нежели его собственные. (Если вы оставите своего ребенка на попечение нянек, решив провести пару лет в путешествиях по Гималаям, то по возвращении он вряд ли будет помнить не только те колыбельные, которые вы пели ему на ночь, но и вас самих.)

Увидев, что за время его отсутствия внутри компании многое изменилось, причем необратимо, Собственник может почувствовать страх: «Это не мое творение! Ведь я создавал нечто прекрасное, а теперь передо мной чудовище! Я не понимаю, почему оно что-то просит у меня и очень странно себя ведет по отношению ко мне! Я не знаю, что с ним делать, но оно мне совсем не нравится!» Это тот самый синдром Франкенштейна. Помните, чем заканчивается рассказ Мэри Шелли? «Ты мой создатель, но я твой хозяин», – говорит монстр Виктору Франкенштейну. Творение восстает против создателя и уничтожает его. Недавно все мы наблюдали подобную ситуацию в бизнесе, когда несколько акционеров Facebook выступили с предложением отстранить Марка Цукерберга от должности председателя совета директоров компании.