Умные CEO, талантливые сотрудники, отличная стратегия… Где результаты?
Поздно вечером генеральный директор одного предприятия, усталый и опустошенный, сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его блестящая стратегическая идея, но никак не мог точно сформулировать, что именно пошло не так.
«Я в отчаянии, – говорил он. – Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух совещаний мы провели сравнительную оценку нашей работы с работой наших конкурентов – лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом.
Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далеко идущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия – дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафы могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось? Год подходит к концу, но мы не достигли плановых целей».
Эта история о внутреннем конфликте, которого подчас никто не осознает и с которым сталкиваются современные корпорации. Почти ежедневно в прессе появляются сообщения о компаниях, которые должны бы работать успешно, а на самом деле буксуют: AT&T, British Airways, Compaq, Gillette, Hewelett-Packard, Xerox и многие другие.
Это хорошие компании. Там работают умные генеральные директора и талантливые специалисты, у них есть общее видение будущих целей, они работают с лучшими консультантами. Однако периодически они все же оказываются не в состоянии добиться поставленных целей. Когда плановые показатели не достигаются, стоимость акций компании резко падает, снижается капитализация. Сотрудники деморализованы, совет директоров меняет исполнительное руководство.
В чем же проблема? В несовершенной системе оперативного управления.
Элементы результативного управления
Эффективная система должна ориентироваться на конечный результат. Такую систему мы будем называть результативным управлением.
Навыки высокоэффективного руководителя
Существует семь основных навыков, овладев которыми руководитель может считать, что первый базовый элемент системы результативного управления уже заложен:
1. Знать своих людей и свой бизнес
Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована – непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а административные работники подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения. Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его.
2. Реалистично оценивать свою компанию
Реализм – это суть результативного управления. Настаивать на реализме – значит всегда придерживаться реалистических взглядов на свою компанию и сравнивать ее с другими. Вы всегда принимаете во внимание, что происходит в других компаниях в разных частях света, вы измеряете свой прогресс не одному вам ведомыми мерками, но путем сравнения общепринятых показателей разных компаний.