Сколько раз человек повернул голову И сделал вид, что ничего не замечает?
Боб Дилан «Blowing in the Wind»
Первые несколько ночей после 11 сентября я внезапно просыпался от того, что мне казалось: второй самолет врезается в башню-близнец. Даже учитывая масштаб трагедии, это было для меня необычно. Жизненные потрясения редко нарушают мой сон. Обычно я сплю прекрасно и не помню, что мне снилось. Теперь же много ночей подряд я просыпался от одного и того же кошмара и не мог вновь заснуть – и это тоже было мне не свойственно. Отказавшись от попыток вернуться в объятия Морфея, я шел в свой кабинет и предавался раздумьям о том, как специалисты в области общественных наук вроде меня должны отнестись к происшествиям, потрясшим в эти дни Соединенные Штаты Америки. По прошествии нескольких ночей я пришел к твердой уверенности, что 11 сентября можно было предвидеть – и предотвратить. Вот какие мысли я набросал в часы своей бессонницы.
• Правительство США было в курсе, что террористы готовы идти на смерть за свое дело, что их ненависть к США растет.
• В 1993 году террористы уже нападали на Всемирный торговый центр.
• В 1994 году террористы уже угоняли самолет Air France и предпринимали неудачную попытку направить его на Эйфелеву башню.
• В том же 1994 году террористы попытались одновременно угнать 12 пассажирских самолетов США в Азии.
• Часто летающие люди знают, как просто пронести на борт острые предметы, например небольшие ножи, которые можно использовать как оружие.
Через несколько дней после того, как я оформил свои мысли, я за кофе рассказал моему тогдашнему коллеге по Гарвардской школе бизнеса Майклу Уоткинсу о своем анализе событий 11 сентября. Майкл пригласил меня к себе в кабинет и взял с полки папку под названием «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности») – эта фраза в дальнейшем стала названием нашей книги, которая вышла в свет в 2003 году. В той работе мы рассказывали, как люди и организации могут научиться замечать информацию, расставлять приоритеты и мобилизовать себя на действия, позволяющие избегнуть опасных предсказуемых неожиданностей. В одной из глав нашей книги мы проанализировали ту трагедию как предсказуемую неожиданность и предвосхитили заключение комиссии: «Теракт 11 сентября оказался шокирующим, но он не должен был стать неожиданностью» [1].
В то время, когда мы с Майклом писали «Предсказуемые неожиданности», я уже был известным ученым и преподавателем в области принятия решений. Я написал учебник, ставший основным в данном направлении, и считал, что сам прекрасно умею принимать правильные решения. В 2013 году я согласился стать содиректором Центра общественного лидерства Школы имени Джона Кеннеди Гарвардского университета вместе с Дэвидом Гердженом. Можно с уверенностью сказать, что, по сути, лидерство основывается на эффективном принятии решений людьми, командами и организациями. Эта связь давно маячила передо мной, но приобрела гораздо более осмысленную форму, когда я писал о предсказуемых неожиданностях. Я начал осознавать, что не до конца понимаю, почему людям не всегда удается принимать правильные решения, и что научная и управленческая литература по данной тематике не дает ответа на этот вопрос. Мне становилось все яснее, что, когда наши лидеры упускают из виду данные, немного выходящие за рамки поля их зрения, происходят ужасные вещи.