Что инноваторы делают иначе?
1. Иначе оценивают роль технологий. Для инноваторов это не неизбежные расходы, а неотъемлемая часть бизнеса, которая создает новую ценность.
Технологии в корне меняют кинопроизводство (доказано Pixar), автомобилестроение (доказано Tesla), повседневное общение (доказано Facebook)…
2. Иначе оценивают роль лидеров продуктов. Легендарный бизнес-тренер Билл Кэмпбелл, в свое время обучавший основателей
Amazon, Apple, Google, сформулировал роль лидера так: «Он признает, что в каждом человеке есть величие, и создает среду, в которой это величие может проявиться».
3. Иначе оценивают роль команд, создающих продукт. Инноваторы избегают командно-контролирующего стиля управления – они наделяют команду полномочиями и ответственностью, доверяя компетентности сотрудников. Доверия – вот чего не хватает большинству компаний, где командам по созданию продукта лишь назначаются некие функции и параметры, которые нужно воплотить.
4. Иначе выстраивают работу с клиентами. Инноваторы не спрашивают клиентов, что им создавать. В случае с технологиями трудно заранее предсказать наиболее успешный результат, тем более если ты не эксперт в этом деле (а большинство клиентов не таковы). У наилучшего решения компаний-инноваторов всегда два параметра: оно нравится клиентам, но оно и работает на благо всего бизнеса.
Истинный критерий клиентоориентированности – реакция специалистов на проблемы с продуктом по ходу работы. Как они себя ведут в трудных случаях? Паникуют и обвиняют коллег или в темпе берутся за дело, будучи готовыми поддержать любого члена команды?
Сильный продукт требует сильных лидеров. Но в первую очередь эта книга адресована не CEO, а менеджерам первого уровня – тем, кто непосредственно отвечает за наем и работу с командами. Она будет интересна продакт-менеджерам, тем, кто связан с дизайном продукта и инжинирингом. Именно от менеджеров первого уровня в конечном счете зависит успех всей компании.
Важно, чтобы эти люди понимали и могли объяснять другим:
▶ видение продукта;
▶ принципы и стратегию продукта.
Кроме того, на них возложены три важнейшие обязанности:
1) создание команд, занимающихся продуктом;
2) постоянный коучинг, поддержка сотрудников в достижении ими профессиональных целей;
3) наделение команд этими целями.
Контекст создания продукта
Видение продукта
Это путеводная звезда, которая помогает компании не сбиться с курса. Это точка, в которой сходятся клиентский опыт, компетентность сотрудников, технологии, состояние отрасли в настоящее время. Это то, что способно вдохновлять работников.
Делясь видением продукта, лидеры продукта рассуждают с точки зрения клиентов, пользователей. Ключевой мотив такого рассказа: жизнь клиента неизбежно и очень существенно изменится к лучшему после появления продукта.
Тут важна дерзость замысла («Электромобили, которые создает наша компания, не просто изменят ваши представления о комфорте и ситуацию на дорогах, но и внесут значимый вклад в борьбу с глобальным потеплением»).
Видение – только часть дорожной карты продукта. Знакомьте клиентов с видением, но остерегайтесь соблазнять их всей дорожной картой. Многие специфические функции, которые там описаны, со временем станут не актуальны или будут скорректированы. Согласовав с клиентом условия по дорожной карте, вам потом придется менять тактику переговоров с ним.