Чтобы люди захотели изменений
Нестабильная экономика, глобализация, возникновение новых бизнес-моделей – все это вызовы современного мира, которые стимулируют бизнес быть более гибким, подвижным, способным к изменениям или быстрой мобилизации при смене стратегии.
Новые стратегические цели, которые ставит перед собой компания, требуют от сотрудников отказа от привычных действий и новых усилий. Такие перемены почти всегда вызывают сопротивление, с которым руководители часто не справляются. Конечно, есть инициативы, для реализации которых от руководителя требуется простое распоряжение. Но как только дело доходит до серьезных изменений, важных целей или масштабных инноваций, топ-менеджменту приходится прикладывать много сил, чтобы изменить устаревшие модели поведения или увеличить мотивацию персонала.
Метод четырех дисциплин (The 4 Disciplines of Execution, 4DX) решает эту и многие другие проблемы. Это проверенный набор практик, который в течение многих лет тестировался в разных сферах бизнеса и совершенствовался во многих организациях. Прежде чем написать эту книгу, авторы опросили почти 300 тысяч руководителей и сотрудников, провели внутренние оценки в 500 компаниях и внедрили систему 4DX более 15 тысяч раз.
Эта книга – свод знаний и правил по внедрению стратегических изменений для руководителей всех уровней. В ней собраны уникальные инструменты, инструкции и примеры. С ее помощью каждый, кто отвечает за достижение важных целей бизнеса, сможет привести свою команду к успеху.
Стратегия и ее реализация
Есть два процесса, на которые точно может повлиять лидер, когда перед компанией стоит стратегическая цель. Это разработка стратегии и ее выполнение. Но ни один идеальный план не может быть воплощен в жизнь без активной, хорошо мотивированной команды.
Четыре причины неудачной реализации стратегии:
1. Нечеткая формулировка целей. Чем ниже в служебной иерархии находятся сотрудники, тем меньше у них ясности относительно общих и командных целей.
2. Отсутствие вовлеченности сотрудников. Больше половины сотрудников не вдохновляются новыми целями и выполняют обязанности механически.
3. Отсутствие отчетности. Цели не переведены в конкретные, понятные людям действия, не подкреплены регулярной отчетностью.
4. Слабо развитые процессы организации. Отсутствие доверия к руководству, невыверенные решения губят любую инициативу.
Поведенческие изменения
Любая инициатива, будь то стратегия, корпоративная цель или нововведение, может быть отнесена к одной из двух категорий:
▶ инициативы, для выполнения которых достаточно стандартного приказа или поручения;
▶ инициативы, которые требуют принципиальных изменений в поведении людей.
Подходы к реализации инициатив первой и второй категорий часто совершенно разные, а иногда и противоречат друг другу. Одно дело расширить штат, осуществить крупные инвестиции или инициировать новую рекламную компанию. И совсем другое – повысить уровень обслуживания клиентов, перевести компанию на проектное управление или внедрить технологии «бережливого производства».