Читать Почувствуй аромат нового дня. Императив командной работы

Шрифт

Интервал

Wake Up and Smell the Coffee, originally published in English by LID Publishing

* * *

Предисловие к русскому изданию

Пару лет назад, во время очередной учебы – это был курс по навыкам ведения командного коучинга для консультантов, – мы должны были пройти по натянутому между деревьями канату, используя в качестве поддержки только руки передвигающихся сзади или спереди товарищей по команде. Задача требовала определенной смекалки, физической ловкости и настроя на сотрудничество. Не обнаружив в себе задатков ни инженера, ни канатоходца, я испытала облегчение, когда кто-то из группы взялся нас организовать. Вот тут-то я и почувствовала, что такое этот самый «командный настрой». Оказалось, мне надо немного «уменьшить» себя и стать командным игроком, реализующим чужие идеи, чтобы достичь общего результата. Это важное открытие о себе и командной работе я сделала уже после – во время последовавшего за упражнением обсуждения, – а когда выполняла само упражнение, то сердилась и старалась не мешать.

Откровенно говоря, я не люблю участвовать в развивающих командных мероприятиях и с пониманием отношусь к тем, кто испытывает такие же чувства. Я люблю разговаривать о смысле, выстраивать диалог и помогать прояснить скрытое или неясное. Меня радует, что в последнее время под «развитием команды» всё больше понимают обсуждение насущных для нее вопросов, а не только совместную «командообразующую» активность на свежем воздухе.

Должна отметить, что если кто сегодня и считает развитие команд развлечением, то это, скорее, сами их руководители, особенно молодые. Заказчики из отделов персонала всё чаще выступают внутренними консультантами-проводниками, открывающими лидерам иной смысл командообразования и помогающими осознать потенциальный выигрыш, который оно сулит бизнесу, команде, да и им самим.

Крупные компании всё больше внимания уделяют командной работе. Однако до сих пор редко где встретишь командно-центрированную кадровую стратегию – единую корпоративную стратегию по развитию команд, определяющую, какие команды, почему и как работают в организации и каким образом их следует поддерживать. Книга предлагает вопросы, ответы на которые помогут организациям сформулировать собственную единую стратегию развития команд.

Каждой компании следовало бы ответить на эти вопросы и выбрать единую модель развития команды, лучше всего – простую. Почти что за тридцать лет работы мне повстречалась всего лишь одна компания, которая не только декларировала принцип командной работы, но и обладала единой корпоративной стратегией развития команд. Это была единственная известная мне организация, где таким развитием занимались именно руководители, а не внешние консультанты.

Руководитель и консультант смотрят на развитие команды по-разному. Профессиональный консультант создает на сессии безопасную обстановку и условия для обсуждения острых вопросов. Он дает четкие инструкции, зачастую невозможные в обычной жизни. На командной сессии несложно сделать так, чтобы все идеи приветствовались, а критика не поощрялась. Кроме того, в присутствии консультанта перераспределяются власть и влияние, и руководитель становится лишь одним из участников тренинга. Однако, вернувшись в офис к повседневной рутине, команда вновь попадает в реальные условия. Оторвавшись от работы, она не развивается. Она развивается лишь тогда, когда выделяет достаточно времени на размышления о том,