Продажи, продажи, продажи…
Если компания имеет один канал сбыта, например оптовые продажи, то оценивать эффективность продаж несложно.
Ситуация меняется, когда в компании несколько сбытовых направлений, закупка осуществляется каждым направлением с распределением в части продаж по всем сбытовым каналам. В своей практике мне приходилось сталкиваться с глобальными ошибками при оценке эффективности продаж по каналам сбыта.
Приведу типичный и реальный пример. В компании имелось два сбытовых канала – оптовые продажи и розничные магазины. Компания часть продукции производила на собственных мощностях. Оптовый канал и производство были сосредоточены на одном юридическом лице. Розничные продажи были формализованы на отдельном юридическом лице. В управленческом учете компании продажи собственного товара по розничному направлению учитывали только прямую себестоимость. Розничный бизнес вследствие этого показывал отличную рентабельность. Часть же косвенных затрат, относящаяся к данному товару, оставалась на учете оптовых продаж, эффективность которых именно из-за этого была занижена. Проблема неправильной оценки была решена за счет введения трансфертных управленческих цен. Цены же по юридическим договорам формировались, исходя из обеспечения оптимизации налоговых отчислений по юридическим лицам, что, очевидно, имеет разумный смысл.
Действительность такова, что юридическая структура бизнеса формируется удобным образом для владельцев, в зависимости от целей и налоговой оптимизации, и в большинстве своем не отражает управленческую структуру бизнеса. Ценообразование между юридическими лицами формируется на очевидном приоритете налоговой экономии.
Это приводит к тому, что имеем бухгалтерскую отчетность по юридическим лицам, по которой оценить эффективность продаж по каналам сбыта практически невозможно. На помощь приходит управленческий учет, качество и достоверность которого зависят от квалификации персонала, методики оценки и правильных алгоритмов в программном обеспечении. Далеко не всегда в итоге получается «правда жизни», которой вынуждены «покоряться» подразделения продаж. От того, что чаще всего такие методики разрабатывают только финансисты (так как квалификации «продажников» в части экономического анализа обычно недостаточно для таких сложных вопросов), то возможные методологические ошибки не замечаются и «замечательные» управленческие анализы эффективности получают право на жизнь, вводя очень многих в заблуждение. В том числе и бенефициаров компаний.
Эта книга имеет две задачи. Первая и основная – дать готовые решения для правильной оценки. Вторая и тоже основная – простым языком «ввести в курс дела» менеджеров по продажам (и других заинтересованных не финансистов). Для того чтобы они подходили к процессу оценки эффективности продаж осмысленно и с полным пониманием алгоритмов расчета. Это в их же собственных интересах.
В моем примере выше – бедный коммерческий директор по оптовым продажам страдал от проблем с низкой экономической эффективностью продаж, незаслуженно отдавая свои честно заработанные результаты директору розничных продаж, который был более продвинутым в части финансовых знаний и сам поспособствовал именно такой методологии оценки (в свою пользу).