Имея за плечами более, чем 20-летний опыт работы руководителем подразделений в крупных коммерческих организациях, и пройдя путь от рядового специалиста до начальника департамента, автор излагает в этой книге пошаговые рекомендации для тех, кто хочет добиться успехов в карьерном росте.
Много ошибок допускается соискателями ещё при выборе места работы и написании резюме, поэтому моё повествование берёт начало именно с этих моментов. В этой книге я делюсь выводами о стандартах карьерных лестниц и принципах перемещения по ним сотрудников.
Знай я раньше эти нехитрые закономерности, наверное, некоторых ошибок мне удалось бы избежать. (По законам жанра здесь надо было написать, что тем, кто прочтёт эту книгу, удастся вообще не допустить неверных действий, но не будем врать с самого начала: не удастся). Свои ошибки у каждого впереди, но главная из них, допущенная автором – потеря времени на изучение методов карьерного роста в каждой новой конкретной структуре. На самом деле, везде всё оказывалось одинаково, с небольшой долей индивидуальности.
Это – именно рекомендации, а не учебник или инструкция. В книге описаны не абстрактные, а конкретные ситуации глазами непосредственного участника процесса. И в этом её «плюс», ведь чужой практический опыт ещё никому не помешал! Но не ждите стопроцентного совпадения с вашим случаем, а возьмите прочитанное за основу и скорректируйте под себя.
Поехали!
Задача офисного труженика – карьериста, от рядового клерка до первого заместителя руководителя организации, продвинуться вверх по служебной лестнице. Туда, где зарплаты выше и привилегий больше. Цель у них одинаковая, и отличие лишь в том, что у первого впереди много ступенек, а у второго осталась одна. При этом скорость продвижения от основания условной пирамиды к её вершине падает и само перемещение становится более сложным. Поэтому первые ступени (или уровни) надо проскочить, как можно быстрее.
Обычная структура организации: отделы, управления, департаменты. И здесь надо понимать, какие из них перспективные с точки зрения карьерного роста, а какие нет.
Первая существенная характеристика, это профиль подразделения. Что имеется ввиду? На примерах описать будет проще:
– генеральным директором производственной компании акционеры не назначают даже самого лучшего её сетевого администратора;
– руководителем юридической компании вряд ли станет её бухгалтер;
– председателем правления банка не утверждали пока ни одного инкассатора.
Перечисление можно продолжить, но думаю, что основная мысль ясна: владельцы компании добровольно не передадут ключевую должность в ней сотруднику из вспомогательного узкоспециализированного подразделения. Конечно, это правило не распространяется на случаи карьерных взлётов детей, супругов и любовниц основных владельцев компании, а также на случаи смены руководства фирм, аккурат, перед их банкротством.
Второй критерий такой: чем меньше основание пирамиды и чем она выше – тем лучше. Например: в канцелярии работает двадцать специалистов, три старших специалиста и, непосредственно, сам начальник. Карьеру здесь будет сделать сложнее, чем, допустим, в департаменте, в котором три управления, по три отдела из трёх человек в каждом.