⇚ На страницу книги

Читать Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство

Шрифт

Интервал

Переводчик Ю. Семенихина

Редактор С. Турко

Главный редактор и руководитель проекта С. Турко

Дизайнер обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Иллюстрация на обложке Gary Waters / Alamy Stock Photo

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие

Меня зовут Йорго Трахилис, я инженер из Канады. Уже много лет я внедряю инструменты и технологии бережливого производства в различных компаниях, как глобальных, так и местных. И весь мой опыт говорит о том, что бережливое производство редко работает так, как мы ожидаем.

На самом деле бережливое производство работает, я сам видел удивительные трансформации компаний уже в первые годы внедрения. Эти трансформации обычно имеют физическую природу: рабочие места становятся чище, станки перемещаются ближе друг к другу, реорганизация офисного пространства способствует улучшению коммуникации. Все эти вещи повышают результативность процессов, а иногда – даже компании в целом. Часто бережливое производство начинают внедрять когда бизнес оказывается в кризисной ситуации. Степень кризиса варьируется от потребности в сокращении затрат в связи с риском закрытия бизнеса через год-другой до ликвидации недостатков процессов, из-за чего не получается выполнить все имеющиеся заказы. В обоих случаях я делаю все, что от меня зависит, и в течение первого года бережливые методы, как правило, работают.

В чем же проблема? Когда правительство канадской провинции Альберта попросило меня разработать дистанционный курс о бережливом мышлении, я понял причину. Они попросили меня сконцентрироваться исключительно на лидерах компаний – президенте, директорах и руководителях высшего звена. Задача была создать устойчивые изменения, а не просто добиться быстрых результатов.

В июне 2012 года доктор Лайкер приехал на один день в мой родной город Виннипег для выступления на конференции. Мы прогулялись вдоль реки Ред-Ривер, потом поехали на конференцию, где Джеффри выступил со вступительной речью продолжительностью чуть более часа. А потом ему пришлось спешить в аэропорт. Тем не менее мы успели пообщаться и обсудить много важных вещей. Две беседы мне запомнились особенно. Когда мы гуляли по реке, речь зашла о Канадском музее прав человека (в то время еще не достроенном), бюджет строительства которого составил $351 млн, что сильно больше сметы, а окончание строительства задерживалось на два года. Мы говорили о применимости бережливых методов в любой отрасли, включая строительство. Вторая наша беседа состоялась после его вступительной речи на конференции. Руководители выстроились в очередь к доктору Лайкеру, чтобы подписать его книгу «Toyota – путь к непрерывному совершенствованию» (The Toyota Way to Lean Leadership). Один из них спросил: «Доктор Лайкер, что мешает тому, чтобы бережливое мышление устойчиво укоренилось во многих компаниях?» Джефф посмотрел этому менеджеру в глаза и сказал: «Если кратко, то это лидерство». Завязавшийся на эту тему разговор заставил меня задуматься. Не знаю, как вы, но когда я узнаю что-то новое о жизни, то стараюсь закрепить это знание через постановку новой цели.