© ООО Издательство «Питер», 2018
© Серия «Практика лучших бизнес-тренеров России», 2018
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Уже четверть века деловым миром владеет концепция личной эффективности. Центральной фигурой бизнеса – и это справедливо – мыслится человек во всей своей противоречивости, с коктейлем из рационального и иррационального. Как следствие, личная эффективность – дисциплина сложносоставная в той же мере, что и ее главный объект, он же субъект. «Широк человек, слишком даже широк, я бы сузил», – заметил один из братьев Карамазовых. И сузить пытались.
В зависимости от господствовавших на рынке тенденций фокус внимания в организациях смещался с одних качеств и способностей сотрудников на другие. Чтобы вычленить главные факторы, которые повышают продуктивность персонала в достижении корпоративных показателей, долгое время акцент предпочитали делать на развитии прикладных бизнес-навыков. Логика была небезупречной, но ясной: в первую очередь вкладываться в то, что способно дать коммерчески измеримые результаты завтра, а лучше сегодня.
Затем маятник качнулся – не мог не качнуться – в другую сторону: бизнес-сообщество созрело для понимания того, что чем эффективнее сам человек, чем лучше развиты его личные компетенции и качества, тем больше будет его отдача от работы. Свою лепту вносили и доказательства от противного. Как показала практика, если работник великолепно натаскан на выполнение каких-либо операций, если у него отточены утилитарные умения без учета его персональных особенностей, именно эта стандартизированность и грозит стать бутылочным горлышком для всего бизнеса в отдаленной перспективе. Или неотдаленной: мир меняется все быстрее, и в новой, ранее немыслимой ситуации из-за привычных моделей поведения может заклинить шестеренки, приводящие в движение компанию или целую индустрию.
На протяжении книги я буду иллюстрировать основные ее положения примерами из собственного опыта. Пусть не станет исключением и введение.
Четыре года назад к нам обратилась за консультацией крупная американская компания из ресторанного бизнеса, чей бренд на слуху и в России. Разветвленная сеть заведений, крепкие традиции по части сервиса, принципы обслуживания обкатаны годами. Попав в обойму, новый сотрудник проходит длительное обучение, и прежде, чем его допустят до посетителей, ему требуется усвоить подробные инструкции, в которых каждая буква пусть не написана кровью, но выстрадана через перевернутые подносы и потерянных клиентов. Движение по карьерной лестнице организовано разумно: старт – с нижней позиции, а дальше ступенька за ступенькой вверх. Чтобы дослужиться до директора ресторана, нужно проработать в фирме около десяти лет.
Топ-менеджмент компании, однако, столкнулся с проблемой неожиданного свойства: из ресторанов улетучилось главное, что пестовали ее основатели и управленцы высшего звена. А именно – дух гостеприимства. Между тем стандарты обслуживания соблюдались без сучка, без задоринки. Озадаченные боссы терялись в догадках, кого или что винить. Все, от уборщика до менеджера зала, улыбались, произносили правильные слова, были предупредительны и вежливы.